所謂VMI（Vendor Managed Inventory）是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策略。[1]
這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式。體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，適應(yīng)市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。VMI在分銷鏈中的作用十分重要，因此便被越來越多的人重視。
對于供應(yīng)商管理的庫存（Vendor Managed Inventory：VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風(fēng)險很高；庫存低于最低點，風(fēng)險相當(dāng)高；庫存高于最高點，斷貨風(fēng)險很小但過期庫存風(fēng)險升高。這樣，統(tǒng)計上述各種情況可以衡量供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來物料需求和供應(yīng)商的供貨計劃，還可以預(yù)測庫存點在未來的走勢，從而確定具體時候的具體庫存指標(biāo)。
VMI管理模式是從QR（快速響應(yīng)，Quick Response）和ECR（有效客戶響應(yīng)，Efficient Customer Response）基礎(chǔ)上發(fā)展而來，其核心思想是供應(yīng)商通過共享用戶企業(yè)的當(dāng)前庫存和實際耗用數(shù)據(jù)，按照實際的消耗模型、消耗趨勢和補貨策略進行有實際根據(jù)的補貨。由此，交易雙方都變革了傳統(tǒng)的獨立預(yù)測模式，盡最大可能地減少由于獨立預(yù)測的不確定性導(dǎo)致的商流、物流和信息流的浪費，降低了供應(yīng)鏈的總成本。
信息共享
VMI供應(yīng)商擁有管理庫存
供應(yīng)商完全管理和擁有庫存，直到零售商將其售出為止，但是零售商對庫存有看管義務(wù)，并對庫存物品的損傷或損壞負責(zé)。實施VMI有很多優(yōu)點。首先，供應(yīng)商擁有庫存，對于零售商來說，可以省去多余的定貨部門，使人工任務(wù)自動化，可以從過程中去除不必要的控制步驟，使庫存成本更低，服務(wù)水平更高。其次，供應(yīng)商擁有庫存，供應(yīng)商會對庫存考慮更多，并盡可能進行更為有效的管理，通過協(xié)調(diào)對多個零售生產(chǎn)與配送，進一步降低總成本。
需求準確預(yù)測
供應(yīng)商能按照銷售時點的數(shù)據(jù)，對需求做出預(yù)測，能更準確地確定訂貨批量，減少預(yù)測的不確定性，從而減少安全庫存量，存儲與供貨成本更小，同時，供應(yīng)商能更快響應(yīng)用戶需求，提高服務(wù)水平，使得用戶的庫存水平也降低
供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI），就是供應(yīng)鏈管理的這種理念要求的產(chǎn)物。它要求供應(yīng)商對下游企業(yè)庫存策略、訂貨策略以及配送策略進行計劃和管理。所以，不同環(huán)境下采用什么模式運作VMI就成了當(dāng)前要解決的問題。企業(yè)在實施VMI前，應(yīng)該對自己所處的環(huán)境和自身的條件加以分析與比較。主要考慮的因素如下：
供應(yīng)鏈中地位
即是否為“核心企業(yè)”或者是否為供應(yīng)鏈中至關(guān)重要的企業(yè)。它要求實施企業(yè)必須具備較高管理水平的人才和專門的用戶管理職能部門，用以處理供應(yīng)商與用戶之間的訂貨業(yè)務(wù)、供應(yīng)商對用戶的庫存控制等其他業(yè)務(wù)；必須有強大的實力推動VMI，使供應(yīng)鏈中的企業(yè)都按照它的要求來實行補貨、配送、共享信息等目標(biāo)框架協(xié)議。
供應(yīng)鏈中位置
VMI一般適合于零售業(yè)與制造業(yè)，最典型的例子就是沃爾瑪和戴爾集團。他們有一個共同的特點，就是在供應(yīng)鏈中所處的位置都很接近最終消費者，即處在供應(yīng)鏈的末端。其中有一個主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效應(yīng)”的影響。（營銷過程中的需求變異放大現(xiàn)象被通俗地稱為“牛鞭效應(yīng)”，指供應(yīng)鏈上的信息流從最終客戶向原始供應(yīng)商端傳遞時候，由于無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。）
合作伙伴
VMI在實施過程中要求零售商（在制造業(yè)為生產(chǎn)商）提供銷售數(shù)據(jù)，而供應(yīng)商要按時準確的將貨物送到客戶指定的地方，這一點生產(chǎn)商的要求尤其高。
由于核心企業(yè)在供應(yīng)鏈中所處的位置不同，形態(tài)也有所不同，一般按核心企業(yè)的位置不同分為兩類，A．供應(yīng)鏈下游為核心企業(yè)；B．供應(yīng)鏈上游為核心企業(yè)。
由于核心企業(yè)在VMI系統(tǒng)中的位置不同，導(dǎo)致核心企業(yè)與其合作伙伴的合作方式不同，比如核心企業(yè)在上游時它們一般選擇自營物流，而在下游時可以選擇自營物流，也可以選擇外包物流。這會導(dǎo)致VMI運行結(jié)構(gòu)的變化。下面將分別針對A、B兩種情況提出相應(yīng)的運行模式。
如前所述，在VMI系統(tǒng)中，核心企業(yè)既可以在供應(yīng)鏈的上游，也可以在供應(yīng)鏈的下游，而當(dāng)在下游時它又即可以是供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，也可以在供應(yīng)鏈的末端。顯然，不同情況下，VMI的運作模式都是不相同的，主要有三種情況：供應(yīng)商-制造商(核)，供應(yīng)商-零售商（核），核心企業(yè)（一般為制造商）-分銷商（或零售商）。
供應(yīng)商——制造商VMI運作模式
在這種運作模式中，除了要為核心企業(yè)以外，一般還有如下特點。
生產(chǎn)規(guī)模比較大，制造商的生產(chǎn)一般比較穩(wěn)定，即每天對零配件或原材料的需求量變化不是很大；要求供應(yīng)商每次供貨數(shù)量比較小，一般滿足1天的零配件，有的甚至是幾個小時；供貨頻率要求較高，有時甚至要求一天兩到三次的供貨頻率；為了保持連續(xù)的生產(chǎn)，一般不允許發(fā)生缺貨現(xiàn)象，即服務(wù)水平要求達到99%以上。
由于這種模式中的制造商必定有幾十家甚至上百家的供應(yīng)商為其供應(yīng)零配件或原材料。如果讓每一個供應(yīng)商都要在制造商的附近建立倉庫的話，顯然是不經(jīng)濟的。因此，可以制造商的附近建立一個VMI HUB，加入VMI HUB具有以下效果：
緩沖作用。由于一個客戶要對應(yīng)N個供應(yīng)商，假如客戶對供貨頻率要求較高，那么在可能會出現(xiàn)多個供應(yīng)商同時將貨物送達的情況，由于事先沒有安排勢必會出現(xiàn)混亂的卸貨場面，嚴重的影響生產(chǎn)秩序，給企業(yè)的正常工作帶來不便。有了VMI
HUB，可以以專業(yè)的配送方式避免以上現(xiàn)象，起到了緩沖作用。
增加了深層次的服務(wù)。在沒有VMI HUB時，供應(yīng)商彼此都是獨立的，送達的貨物都是彼此分開的，當(dāng)有了VMI HUB后，它會在發(fā)貨之前先提供揀貨的服務(wù)，VMI HUB會按照生產(chǎn)企業(yè)的要求把零配件按照成品的比例配置好，然后再發(fā)送給生產(chǎn)商，這樣就提高了生產(chǎn)商的生產(chǎn)效率。
VMI在正常實施的時候，不僅僅要求供應(yīng)商A與VMI HUB之間交換庫存信息，還包括生產(chǎn)計劃，需求計劃，采購計劃，歷史消耗，補貨計劃，運輸計劃，庫存情況等信息。生產(chǎn)商A與VMI HUB之間的信息交換是完全地，實時地，自動地。
當(dāng)發(fā)生需求突然變化時，比如由于生產(chǎn)商的銷售突增，VMI HUB中的庫存不能及時滿足生產(chǎn)商的需求時，這時VMI的實施結(jié)構(gòu)做出了相應(yīng)的改變。 VMI HUB直接把補貨計劃發(fā)給供應(yīng)商的信息系統(tǒng)，這時供應(yīng)商直接向生產(chǎn)商進行補貨，從而節(jié)約了時間與成本。我們把供應(yīng)商這種不經(jīng)過VMI HUB而直接向生產(chǎn)商進行補貨的行為稱為越庫直撥（Cross-Docking）。
供應(yīng)商——零售商VMI運作模式
當(dāng)零售商把銷售等相關(guān)信息通過EDI傳輸給供應(yīng)商后（通常是一個補貨周期的數(shù)據(jù)，如3天，甚至1天），供應(yīng)商根據(jù)接收到的信息進行對需求的預(yù)測，然后將預(yù)測的信息輸入物料需求計劃系統(tǒng)（MRP），并根據(jù)現(xiàn)有的企業(yè)內(nèi)的庫存量和零售商倉庫的庫存量，生產(chǎn)補貨定單，安排生產(chǎn)計劃，進行生產(chǎn)。生產(chǎn)出的成品經(jīng)過倉儲、分揀、包裝、運送給零售商。
供應(yīng)商－零售商VMI運行模式與供應(yīng)商－制造商運作模式的區(qū)別如下：
在面對比較大的零售商時，當(dāng)“接收貨物”后，就產(chǎn)生了應(yīng)付賬款。通常大的零售商（如：Wal-Market）要求，只有當(dāng)供應(yīng)商的貨物真正被銷售以后才向供應(yīng)商付款，否則不產(chǎn)生“應(yīng)付賬款”。
這種模式一般不需要建造VMI HUB這個中樞環(huán)節(jié)。因為對零售商來說，兩個供應(yīng)商所供應(yīng)的產(chǎn)品是相互獨立的，在同一段時間內(nèi)它們不是同時需要的，不像生產(chǎn)商需要零部件或原材料對生成一個產(chǎn)品來說是必須同時獲得的。
第三方物流企業(yè)的參與模式
在實際實施過程中，有時需要第三方物流服務(wù)提供商的參與。原因如下：
在供應(yīng)商——生產(chǎn)商模式中，不論對生產(chǎn)商還是供應(yīng)商來說，它的核心競爭力主要是體現(xiàn) 在其生產(chǎn)制造上，而不是物流配送上。顯然，讓供應(yīng)商或者生產(chǎn)商去管理VMI HUB都是不經(jīng)濟的。
在供應(yīng)商——零售商模式下，由于零售商的零售品范圍比較廣，供應(yīng)商和零售商的地理位置相距較遠，直接從供應(yīng)商處向零售商補貨的提前期較長，不利于進行準確的需求預(yù)測和應(yīng)付突發(fā)狀況。解決這一問題的折衷方案就是供應(yīng)商在零售商附近租用或建造倉庫，由這個倉庫負責(zé)直接向零售商供貨。
基于上述原因，讓一家專業(yè)化程度較高的企業(yè)來管理這VMI HUB或倉庫是最合適不過了，而這時最理想的對象就是“第三方物流企業(yè)”。況且供應(yīng)鏈管理強調(diào)的是，在供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮自己的核心競爭力，這對第三方物流企業(yè)來說正好適應(yīng)這種庫存運作模式的要求，充分發(fā)揮其特點與優(yōu)勢。當(dāng)?shù)谌轿锪髌髽I(yè)加入時，VMI運作模式相應(yīng)改變。
核心企業(yè)——分銷商模式
這種模式由核心企業(yè)充當(dāng)VMI中的供應(yīng)商角色，它的運作模式與前兩種大致相同，由核心企業(yè)收集各個分銷商的銷售信息并進行預(yù)測，然后按照預(yù)測結(jié)果對分銷商的庫存統(tǒng)一管理與配送。由于這種模式下的供應(yīng)商只有一個，所以不存在要在分銷商附近建立倉庫的問題。核心企業(yè)可以根據(jù)與各個分銷商之間的實際情況，統(tǒng)一安排對各個分銷商的配送問題，并且，可以保證每批次都是以經(jīng)濟批量的方式發(fā)貨，每次配送的路線都可以調(diào)整為最佳配送路線。
